🌟 Leuchten 📚 Lernen 💸 Luxus 💞 Liebe 🤘 Lust

Entscheidungsfreudigkeit wird als Tugend angesehen und beschreibt als Charakterzug Personen, die trotz Unsicherheiten zu schnellem Handeln tendieren. Unsicherheiten bietet die Welt gerade so einige, was deine persönliche Entwicklung, die Entwicklung von Teams oder die sowieso schon eher längerfristig ablaufende Entwicklung von Organisationen lähmen kann. 

Zoom fatigue haben wir alle kennengelernt, ABER: Kennst du schon decision fatigue? 

Durch die Multioptionalität in dieser Welt leiden Hirne einerseits grundsätzlich unter „Choice Overload“. Ich meine: Wie viele Produkte können eigentlich in einem Supermarktregal gleichzeitig für den selben Zweck stehen bitte?! Da kann man sich schonmal ziemlich lost fühlen am Markt. Das gilt sinnbildlich nicht nur für das Individuum, sondern auch für sich entwickelnde Organisationen und deren Frage nach Positionierung und Innovation.

Und dann wartet da andererseits noch die Entwicklung der digitalen Welt auf uns auf: End-to-End Meetings, Task-Switching, ständige "smarte" Ablenkung und Social Media Suchthäuser führen im privaten wie im öffentlichen Leben zu sinkender Konzentrationsfähigkeit und krankender Aufmerksamkeitsspanne der menschlichen Hirne.

Unser Hirn wird müde, die resultierende “decision fatigue“ ist keine gute Voraussetzung für unsere Fähigkeit zu guter Entscheidungsfindung.

Gib dir Zeit für produktives „mäandern“

Unsere Urteilsfähigkeit leidet unter mangelndem Fokus. Mindfulness, Meditation und Abschalten sind gute Startpunkte, um das eigene Entscheidungs-Budget wieder zu erhöhen. Dabei ist es nicht zuträglich, sich Druck zu machen, denn insbesondere in kreativen, wissensverarbeitenden Tätigkeiten verstecken sich die Erkenntnisgewinne meist nicht gerade rechtzeitig vor der nächsten Deadline. 

Klar, done can be better than perfect. Aber unser Hirn ist keine Maschine und Organisationen als System von Kommunikationsnetzwerken zwischen diesen menschlichen Organen sind abhängig von ebenfalls sehr menschlichen Faktoren als nur reine Rationaliät und Effizienz im Sinne von Beziehungs- bzw. Professionalitätserwartungen in der zwischenmenschlichen Kommunikation. Geben wir unserem Hirn also mehr Zeit Mensch zu sein und verkennen diese Zeit nicht als Entscheidungsunfreudigkeit.

Ein Fluss schlingt sich unter bestimmten Bedingungen auch erst mit etlichen Kurven durch die Landschaft, bevor er den schnellsten “Synapsenweg” findet – er "mäandert". 

Dir, deinem Team oder deiner Organisation steht eine wichtige Entscheidung bevor, aber ihr seid irgendwie lost?

Vielleicht helfen dir meine fünf L: Leuchten, Lernen, Luxus, Liebe, Lust! ⭐️ Das sind einfach zu merkende Kategorien, die dir einen Denkanstoß bei der Entscheidungsfindung bieten können. Die fünf Zacken für eine echte Sterne-Entscheidung!

🌟 Leuchten steht dabei für die zu erwartende Leuchtwirkung des Ergebnisses, die Prestige, die Außenwirkung.

📚 Lernen steht für auf dem Weg zum Ziel neue Erfahrungen machen, dein Wissen erproben, neue Fähigkeiten aneignen.

💸 Luxus: Stimmt die Wirtschaftlichkeit? Welche Risiken bergen sich hinter deiner Entscheidung? Passt das zu dir und wie du dein Leben führen möchtest?

💞 Liebe verstehen wir viel zu selten als einen nicht romantisch gemeinten Aspekt: Welchen Einfluss auf neue oder alte Freundschaften hat die Entscheidung, wie steht mit der Entscheidung um deine sozialen Instinkte und ums Teamgefühl, was bedeutet sie für gute Partnerschaft?

🤘🏼 Lust: Hast du wirklich Bock, was sagt dein Bauch? Kennst du dich mit dem Inhalt aus, kannst du dich fachlich für die Ergebnisse deiner Entscheidung begeistern oder identifizieren?

Lachen verboten? 😁

Wie Spaß die Transformation beflügeln kann…

Humor ist eine besondere Form von Intelligenz. Quatschköpfe haben nicht einfach nur viel Spaß an dem was sie tun, weil sie sonst nichts besseres zu tun hätten oder sie die Arbeit nicht ernst nehmen können. Humor ausleben können heißt: sich erlauben sich in einer Umgebung sicher fühlen zu dürfen und anderen dieses Gefühl zu vermitteln. Dabei trauen sich humorvolle Menschen öfter, mit einem Joke nicht auf Verständnis und ein herzhaftes Lachen zu stoßen, sondern sich auch mal zu blamieren. Alle Menschen haben Humor, nur braucht der Mut.

🤓 Was macht Humor zur Intelligenz?

Jeder Mensch kennt es, Lachen und Begeisterung können anstecken. Soziale Intelligenz ist es, indem man eine Situation erheitert und versucht, andere Menschen mit guter Laune und Begeisterung für ein Thema anzustecken. Es bedeutet: Zu wissen, wie wenig man eigentlich wirklich weiß und sich selbst in einem Gefüge von Menschen nicht zu wichtig zu nehmen. Weitere Kriterien, die diese Form von Intelligenz für mich ausmachen: Gelassenheit, visuelles Denken, sprachliche Kreativität, Empathie und das Hineinversetzen können in andere Perspektiven, Auffassungsgabe und Wissen über die Mechanik von Situationskomik. Und: Wie krass viele Witze können sich manche Menschen bitte merken?!

😬 Wie hilft ein humorvoller, freudiger Umgang mit Veränderungen?

Ich habe schon öfter erlebt, wie Menschen eigentlich etwas lustig gemeint haben, aber mit der Idee im Spaß durch Kombinations- und Vereinfachungsgabe eine gute Lösung in den Raum geworfen haben. Manchmal ist es vielleicht einfach aus Unsicherheit eher lustig verpackt – aber es kommt ja aufs Ergebnis an!

Man fragt sich viel leichter "Was wäre wenn..." oder "Könnten wir nicht einfach...", wenn man auch mal über seine eigenen Vorschläge lachen kann. Das dient auch als ein guter erster Schritt, um als Person in Vorbildfunktion eine Irrtumskultur vorzuleben.

"In jedem Spaß steckt auch ein Fünkchen Wahrheit.", heißt es. Und ich finde das gut, denn Ehrlichkeit und ein offener Umgang mit der eigenen Wahrnehmung trägt zu einer Lösungsorientierung bei. Komplexität lässt sich nicht "mit Ernsthaftikeit lösen", sondern darf viel eher mit einem ehrlichen Schulterzucken als gegeben angenommen werden. 🤷🏻‍♂️

😍 Humor ist die Geisteshaltung, die durch positive Ausstrahlung Transformationen erleichtert, weniger schwerlich fühlen lässt und ganz nebenbei für ein gutes Miteinander sorgt.

Warum Pfadfinder und Agilisten das Gleiche wollen

Bei den Pfadfindern habe ich gelernt Mensch zu sein und lerne auch heute nie aus. Seit ich sieben Jahre alt bin, bin ich Teil dieser weltweit größten Bildungsbewegung für junge Menschen. Ich durfte mich und meine Potentiale von Kind auf in unzähligen Aktionen freiwillig erkunden, ausprobieren, entfalten und reflektieren.

Wenn eine Pfadfinder-Aktion zu Ende geht, ist das sehr wahrscheinlich mit einem “Blues” verbunden. Das ist nicht nur deswegen, weil man sich mit Abschied und sich Loslösen beschäftigen muss, was immer emotional berührt. Viel schlimmer jedoch ist zu wissen, dass nach einer Aktion, in der man sich manchmal wie in einer idealen Traumwelt befindet, der graue Alltag wieder beginnt. Schule, Uni, Arbeit, Familie.

Ich verstehe jetzt, dass diese Gefühle eine starke Berechtigung haben, denn unser “grauer Alltag” besteht aus dysfunktionalen Systemen, in denen Menschen mit hierarchischer Legitimation durch Bewertung und das Aufzwingen von Absichten zum Objekt Anderer gemacht werden. Jedes Mal, wenn ich mich bei den Pfadfindern wohl und verstanden fühle – Hirnforscher würden das Kohärenzgefühl nennen – muss ich aus einem funktionalen Potentialentfaltungs-System, in dem ich als Subjekt ich Selbst sein darf, wieder zurück in die dysfunktionalen Systeme – und das tut weh.

Agilität ist wie Pfadfinden eine Lebenseinstellung. Eine andere Lebenseinstellung, die versucht, funktionale Systeme zu installieren. Pfadfinden tut dies in einem Umfeld der Bildung von jungen Menschen, Agilität tut dies in einem Umfeld der Wertschöpfung von Organisationen.

Was Pfadfinden und Agilität Gleiches tun

Wie Pfadfinden und Agilität mit sehr ähnlichen Ansätzen versuchen, funktionale Systeme zu installieren, möchte ich anhand folgender Parallelen aufzeigen:

Kategorie	Pfadfinden	Agilität
Raus aus den Zwängen	Non-formelle Bildung, Freiwilligkeit	Neues Arbeiten in lernenden Organisationen, Pull-Principle
Potential-Entfaltung	Learning by Doing	Irren ist menschlich, Irrtumskultur
Leadership Design	regelmäßiges, rhythmisches Zusammenkommen bei Aktionen und im Verbandsleben, unterstützende Strukturen	Agile Frameworks wie Scrum, Design Thinking, OKR, Lean Startup mit verschiedenen Rhythmen und iterativem Vorgehen
Begegnungen	Gruppenstunden, Zeltlager: Morgenrunden, Lagerfeuer, Stuhlkreise, Schlusskreise, Regelmäßige Reflexionen, Arbeit in Kleingruppen	Meetings und agile Rituale: Check-In, Check-Out, Kreisarbeit, Regelmäßige Retros, Arbeit in x-funktionalen Teams
Werte & Prinzipien	→ Bildungsarbeit und Empowerment → Offenheit und Freiraum für neue Ideen → Gemeinsame Erlebnisse planen und erfahren → Gleichberechtigung und „look at the child“ → Stories bzw. Symbolischer Rahmen → Demokratie und Frieden	→ Selbstorganisation und Partizipation → Das Arbeitsumfeld positiv gestalten, Mut → Sich auf Vorhaben committen und kollaborierend liefern → Zusammenarbeit mit dem Kunden → Fokusfähigkeit im sicheren Rahmen → Respekt

Eine Parallele ist auch die Arbeit mit Visionen: In agil organisierten Teams wird ebenso wie bei den Pfadfindern mit gemeinsamen Visionen gearbeitet und sich für diese gemeinsame Sache verbündet. Dieses „sich verbünden“ basiert auf Freiwilligkeit, niemand wird also gezwungen, irgendwo mitzumachen. Konkret wird das auch bei agilen Methoden: Beispielsweise entwickelte sich aus Kontexten der agilen Softwareentwicklung die heute verbreitete Methode des Open Space, bei dem das Gesetz der zwei Füße gilt. Desweiteren zwingt ein ScrumMaster niemanden, sich an den Scrum Meetings oder Ritualen zu beteiligen – es gilt das Prinzip der Einladung.

Ein wesentlicher Unterschied, den ich in Arbeitskontexten bisher verspürt habe: Im Ehrenamt ist jedes Engagement keine Selbstverständlichkeit, es wird meist eine ganz andere Kultur von Dankbarkeit gelebt. In den seltenen Fällen, in denen Dankbarkeit auf Arbeit wirklich nicht als Gegenrechnung irgendwo zwischen Lob und Lohnzahlung verortet wurde, beobachtete ich eine tatsächlich demütige Haltung gegenüber jeder Leistung und jedes Engagement im Unternehmen wurde aus einer tieferen Überzeugung heraus wertgeschätzt.

Was wir davon mitnehmen können

Erstens: Schauen wir uns die Schule und Lernprozesse unserer Kinder an

Zeigen wir Kindern wie es bei den Pfadfindern läuft und ermöglichen wir ihnen, dort hinzugehen und außerhalb von den Zwängen unserer überalterten Institutionen was fürs Leben zu lernen. Da es aber nicht nur die Pfadfinder sein können, suchen oder bauen wir Systeme, in welchem sich junge Menschen selbst entfalten dürfen. Wenn sich die Kinder und jungen Menschen ihre Lernprozesse dann selbst gestalten und freier entwickeln dürfen, ist für unsere Zukunft schon viel getan.

Zweitens: Schauen wir uns unsere Organisation an: sind wir eine lernende Organisation? Wird uns das selbstbestimmte Lernen in einem funktionalen System ermöglicht?

Suchen wir als Arbeitnehmer:innen unsere Verwirklichung in Organisationen, die Agilität wirklich leben. Sorgen wir dafür, dass mehr Organisationen Agilität wirklich begreifen und lassen wir uns von keinem System mehr vorschreiben, wie wir zu Lernen haben, sondern nehmen wir unsere Lernprozesse und unsere Potentialentfaltung wieder selbst in die Hand.

Drittens: Schauen wir uns regelmäßig uns Selbst an

In unserer Selbstreflexion können wir uns die Frage stellen: Wann handle ich als Objekt und wann darf ich als Subjekt wirklich ich Selbst sein. Ob ich nun zum Beispiel meine Fremdbestimmung durch Social Media, die Erwartungshaltungen meiner Familie an mich oder meine Sozialisierung in gesellschaftlichen Normen reflektiere – die Fragen könnten lauten: Was ist das Maximum an freiem Willen, wonach ich handeln kann? Was bedeutet für mich Freiheit? Wie kann ich meine Potentiale wirklich entfalten?

Warum du nicht über dich hinauswachsen musst

Kennst du das? Irgendwann fallen im Sportverein, auf Arbeit oder im Ehrenamt die Worte „wir wollen alle über uns hinauswachsen“ und das einen diese Haltung ja auch irgendwie verbinden würde. In meiner innerlichen Antwort darauf beißt mich dann der Gedanke: „Wieso bin ich denn noch nicht gut genug – so, wie ich bin?“.

Zwischen Growth Mindset…

Wir propagieren über systemische Ansätze, dass wir nicht die Menschen in den Systemen verändern sollten, sondern die Probleme der Menschen mit dem System an sich untersuchen und die Systeme adaptieren sollten.

Wenn es aber um uns selbst geht, setzen wir andere Maßstäbe an? Nicht falsch verstehen: Natürlich bin ich dafür, dass wir über eine Verkettung und ein Aufeinanderaufbauen von Lernerfahrungen einen gewissen Bestand an Kompetenzen erweitern können. Dass dies aber als „über sich selbst hinauswachsen“ bezeichnet wird, empfinde ich als eine eher unglückliche Formulierung.

Ich würde dem Druck, der unserer Leistungsgesellschaft entwächst, als von mir ausgemachter Auslöser dieses sprachlichen Konstrukts – dieser Denkhaltung unserer Gesellschaft – gerne entgegenwirken. Um erfolgreich zu sein, muss man doch nicht kontinuierlich andere und geschweige denn sich Selbst übertreffen! Das löst doch nur Ängste aus, nicht gut genug zu sein und befördert eine Ellenbogenkultur.

Ein Beispiel: Wie fühlt es sich an, wenn man sich noch überhaupt unsicher ist, wer man selbst ist und dann die Anforderung kommt, man möge bitte über sich selbst hinauswachsen?! Was soll das bedeuten? Wo fange ich dann an? Dann schaue ich mir ab, dass andere weiterkommen, indem sie Mitmenschen unterminieren und siehe da, meine Selbstfindung steht im Hintergrund und ich baue für meine persönliche Selbstübertreffungsstrategie hauptsächlich auf das Bessersein als andere auf. Kommt mir eigentlich als eine Standard-Kritik am deutschen Bewertungssystem in Schulen bekannt vor.

… und Learning Mindset

Besser ist es doch, meine Potentiale zu kennen, auf Stärken aufzubauen und sich selbst entfalten zu können. Dazu müssten Selbsterkenntnis und -bewusstsein durch Reflexion im Gruppengefüge ermöglicht und Begeisterung für Inhalte durch Erkundung und Experiment gefördert werden. Das Ziel wäre dann – durch gegenseitiges Reflektieren und gemeinsame Arbeit über Selbst- und Fremdwahrnehmung – das kollektive Vorankommen, indem aus Irrtümern gemeinsam gelernt wird.

In den Nuancen unserer Sprache liegt oft die Krux, daher mein Appell: Du musst nicht über dich selbst hinauswachsen, sondern darfst dich selbst entfalten. Dazu hilft dir mit den Systemen und Mustern zu brechen, die deine freie Entwicklung einengen. Übersetze Growth Mindset nicht mit „Wachstumsdenken“ sondern mit „Haltung zur Selbstentfaltung“.

Wann bist du als Führungskraft das letzte Mal so richtig gegrillt worden?

„Man ist halt Hackfleisch“, hat eine Führungskräftetrainerin früher zu mir gesagt. Die Erklärung ging wie folgt: Am Anfang kommt man frisch aus dem Drehwolf, ist noch zart, rosa und formbar. Das muss die Führungskraft sich erstmal eingestehen, dass sie am Anfang in ihrer Rolle so dasteht. Im Endeffekt kann sie nichts.

Dann wird die eigene Person mit den ersten Führungserfahrungen als Zutaten mal so richtig schön durchgeknetet und in Form gebracht: Ich als Führungskraft darf mich erstmal mit mir selbst rumschlagen. Ich muss zuallererst zulassen, wer ich selbst bin, mit mir selbst in Verbindung bleiben, mich für meine Art der Führung in der aktuellen Situation entscheiden und mir erlauben, damit in Führung zu gehen. Dann wollen natürlich auch die Mitmenschen, Teams und Gruppen, für welche ich wirksam werden möchte, von mir gehört werden und mit mir arbeiten. Zu guter Letzt muss sich die Führungskraft auch noch in der Gesamtorganisation um die Legitimation kümmern, die Veränderungen, die angestoßen werden, weitertreiben zu dürfen. Das Grillgut ist angerichtet!

Jetzt geht es in die heiße Phase: früher oder später wird einer Führungskraft so richtig Feuer unter dem Fleisch gemacht. Dann wirst du halt erstmal gegrillt und aus rosa und zart wird außen erstmal grau und cross. Aber Vorsicht – lass dich nicht zu lange grillen! Ansonsten bleibt es im Innern nicht schön rosa und du wirst zur zähen Schuhsole!

Zum richtigen Zeitpunkt muss alles runter vom Grill und endlich winkt die schmackhafte Phase zwischen den anderen leckeren Zutaten – zum Beispiel zwischen Product Owner und Team: dort wo ein ScrumMaster eben hingehört. Es folgt: Die Krönung, denn nun wird geliefert und serviert. Hoffentlich schmeckt‘s!?

Was auf eine Führungskraft so alles zukommt, erfährt in Scrum die Person, welche die Rolle des ScrumMaster einnimmt. ScrumMaster sind Führungskräfte.

Die Herausforderung des Führens in Scrum

Führen ist keine leichte Herausforderung, aber mithilfe von Scrum sicher eine der schönsten – ganz ohne Hackfleisch! Als ScrumMaster glauben wir an Agilität und warum nur diese im Kontext von komplexen Vorhaben zum Erfolg führen kann. Dabei vertrauen wir bei borisgloger darauf, dass wir in unserer Rolle wirksam werden können, wenn wir die im Folgenden kurz beschriebenen Kernbestandteile der ScrumMaster-Rolle (SM) berücksichtigen:

1.     Change Agent

SM sehen Veränderungen als Chance, die Systeme, in welchen sie agieren, positiv zu irritieren. Positive Irritationen versetzen Systeme in die Lage, sich selbst zu betrachten, die eigene Ausrichtung zu justieren und das Wirkpotential noch besser entfalten zu können. In einer lebenswilligen Organisation schaffen es SM, für Veränderungen einzustehen und diese beherzt anzugehen. Act for change!

2.     Leader:in

Als SM schütze ich mein Team, indem ich Gefahren und Störungen von außen frühzeitig erkenne und abwehre. Ich stelle dadurch eine Fokusfähigkeit her, damit sich das Team voll auf die Lieferung konzentrieren kann. Durch meine Inspirations- und Orientierungsgabe gehe ich als Guide gemeinsam mit dem Team den Weg.

3.     Manager:in

Beim Managen geht es dem SM darum, die richtigen Rahmenbedingungen herzustellen und aufrecht zu erhalten, damit die reflexiven Prozesse von Scrum ablaufen können. (Achtung: ein Manager kümmert sich nicht um Zahlen, Daten, Fakten wie bspw. das Burndown-Chart – diese sind vom Team selbst zu erbringen)

4.     Trainer:in

Die SM kann Anleiten und das Team (PO, Dev) sowie gegebenenfalls auch außenstehende Personen in der Organisation enablen, Agilität zu verstehen und Scrum korrekt anzuwenden.

5.     TeamCoach

Als SM owne ich die Produktivität des Teams. Ergebnis meines TeamCoachings ist ein produktiveres Team, welches mit Spaß an der Arbeit ganzheitliche Lieferungen herstellt und wichtig: dabei schneller wird, also die Produktivität erhöht!

6.     Facilitator

Meetings und Artefakte werden von SM geleitet und moderiert. Dabei geht es insbesondere auch um Achtsamkeit, um allen Beteiligten den Raum zu bieten, sich als der Mensch, der sie sind, entfalten zu können – und den Lauten wie den Leisen einen guten Dienst beim Erarbeiten von Lösungen zu erweisen. 

Wie wir stärker aus Krisen kommen…

… als wir hinein gegangen sind:

V
U
C
A

Aktueller Modus: Krise

Seit 2 Jahren herrscht eine andere Realität – Krise. Und es werden eher mehr als weniger. Wir kennen die Klimakrise, die Covidkrise, diesen beiden folgten die Ukrainekrise und damit eine Wirtschaftskrise. Täglich wachen wir in der berühmten VUCA Welt auf und wissen nicht was morgen kommt. VUCA ist ein Akronym für die Beschreibung des Weltgeschehens:

V für Volatility: flüchtig, unbeständig
U für Uncertainty: unsicher
C für Complexity: multidimensional
A für Ambiguity: mehrdeutig.

Wie äußert sich diese VUCA Welt im Business? Die einen Menschen haben Angst. Sie fallen in eine Schockstarre und werden dadurch entscheidungs- und handlungsunfähig. Die anderen Menschen geraten in Aktionismus. Sie versuchen an allen Ecken und Enden Kontrollmechanismen aufzubauen und merken schnell: die Lösungen von früher reichen für die aktuellen Probleme nicht mehr aus. Sie alle wünschen sich eine neue Art der Sicherheit und Orientierung.

Die Krise als Chance nutzen

Wie wäre es, wenn wir die Krise als Chance sehen? So wie die griechische Wortherkunft Krisis, die eine Bedeutung eines „Wendepunktes“ in sich trägt. Ein Wendepunkt, der einlädt zu abgestimmtem Handeln, abgezielt auf die Unternehmensvision. Diese verändert sich durch eine Krise eigentlich nicht.

An dieser Stelle kommt wieder VUCA ins Spiel - das Akronym existiert auch umgedeutet, nur ist es da wesentlich weniger bekannt. In dieser Deutung wird eine Bewältigungsstrategie deutlich:

V für Vision: Wohin wollen wir? Orientierung als Handlungsrahmen ist wichtig.
U für Understanding: Verständnis für die aktuelle Situation sowie eine effektive Wissensverteilung sind darin enthalten. Was ist bekannt? Woran arbeiten wir gerade (noch)?
C für Clarity: Klarheit steht für Fokus und Priorisierung.
A für Agility: Agilität im Sinne von Strukturen und Prinzipien für Zusammenarbeit nach dem Vorbild von Edward Deming: “Plan – Do – Check – Act" und ausgerichtet auf die Bedürfnisse der Kund:innen.

Ein Konzept, das auf dieser umgedeuteten VUCA Welt aufsetzt, ist jenes von Objectives und Key Results (OKR).

Fokus und Strukturen bringen Sicherheit

OKR erfüllen im Wesentlichen vier zentrale Aufgaben: Sie sind Orientierungshilfe, Kommunikationsplattform, Befähigungsmotor und Führungswerkzeug. Die Idee dahinter ist, aus der Unternehmensvision die am höchsten priorisierten Themen zu wählen und zu operationalisieren. Transparent und durch Einbindung der gesamten Organisation. Dadurch müssen Führungskräfte nicht (mehr) im Kleinen steuern und können das gesunde Mittelmaß aus Orientierung und Freiheit geben, damit jeder zur Krisenbewältigung beisteuern und eigene Erfolge schnell erkennen kann. Ein hartes Hinterfragen des bisherigen Modells wird möglich, um für die Krise selbst und für die Zeit danach noch besser aufgestellt zu sein – da die Erfolgskriterien konstant bleiben.

Zwei Ideen vereint in einer Methode

Erstens ein klarer Zielzustand formuliert in ambitionierten, qualitativen “Objectives” und Zweitens messbare Schlüsselergebnisse zum regelmäßigen Check, ob man sich zu diesen auf dem richtigen Weg befindet.

Die Unternehmensvision ist der Ausgangspunkt. Die Methode bringt ritualisierte Lern- und Austauschformate mit sich und rhythmisiert damit die strategische Weiterentwicklung des unternehmerischen Leistungsportfolios. Die Durchlaufzeit für die einzelnen (Check-)Zyklen kann individuell gewählt werden. Bewährt haben sich 3 bis 4 Monate.

Die Funktionsweise von OKR

Im ersten Schritt werden ausgehend von der Unternehmensvision ambitionierte, attraktive Objectives formuliert, die einen klaren Impact beim Kunden auslösen und sich stark am Markt orientieren. Es wird die Frage nach dem „WAS wollen wir erreichen?“, die Frage nach dem Outcome für den Kunden gestellt.

Im zweiten Schritt erfolgt die Definition von messbaren Schlüsselergebnissen durch die Teams. An dieser Stelle wird das „WIE wollen wir unsere Ziele erreichen?“ definiert. Allein durch das Teilen dieser Ambitionen und selbst gesetzten Erfolgskriterien entsteht ein schneller Überblick über die aktuelle Lage, welcher Orientierung, relativ konstante Anforderungen und damit Klarheit bietet. Aufbauend darauf legt jedes Team seine Aktivitäten bzw. Experimente zum Vorantreiben seiner jeweiligen Schlüsselergebnisse, die auf die Kennzahlen einzahlen, fest. Diese werden auch Initiativen genannt.  

Im dritten Schritt erfolgt in einer Art Marktplatz die Vergemeinschaftung der Team-Sichten und es wird transparent gemacht und verglichen, wie die Teams die Initiativen zur Zielerreichung anlegen möchten und wo es sinnvoll wäre, gemeinsam an der Zielerreichung zu arbeiten. Eine sinnvolle Bündelung der Initiativen und Synergieschöpfung unterhalb der Organisationseinheiten wird angestrebt, was gleichzeitig die Selbstorganisation fördert.

Im vierten Schritt erfolgt die Umsetzung der Ziele innerhalb des gemeinsam definierten Rahmens. Im somit abgesteckten, kreativen Handlungsspielraum kann nun co-kreiert, experimentiert und gelernt werden.

Das Ergebnis: ein resilienteres Unternehmen, das auch für die Zukunft besser aufgestellt ist

Der Prozess sieht eine klare Fortschrittsmessung und Lernschleifen vor. Die Mitarbeiter:innen werden zum Mitgestalten eingeladen, dadurch werden sie auch in Zeiten der Krise wirksam und tragen individuell und als Team zur Krisenbewältigung bei. Die Krise ist dadurch ein großes Stück kleiner geworden und beflügelt anstatt zu lähmen. Auch für die nächste Krise und neue Marktanforderungen ist das Unternehmen damit besser gewappnet – wie die meisten stark erfolgreichen Firmen, die OKR im Einsatz haben, heute schon zeigen.

Autoren: Elisabeth Petracs, Felix Handler, Jonas Riegel